ครั้งที่ 5 : 7/12/2010
Information Technology Economics
Technology and Economic Trends and the Productivity Paradox
ตามกฎของมัวร์ (Moore's Law) ได้ระบุไว้ว่า พลังในการประมวลผลของชิพคอมพิวเตอร์จะเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่าทุกๆ 18 - 24 เดือน ในขณะที่อัตราส่วนราคาต่อประสิทธิภาพจะลดลงแบบ Exponential อย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าพลังของคอมพิวเตอร์จะมากขึ้น แต่ในหลายๆ กรณี Productivity ทางเศรษฐกิจของบริษัทที่ใช้ IT กลับเติบโตช้ากว่า ซึ่งก่อให้เกิด Productivity Paradox ได้ โดย Productivity Paradox เป็นความขัดแย้งระหว่าง computer power ที่เพิ่มขึ้น แต่ productivity ที่ได้กลับน้อยกว่า หรือไม่มากเท่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งอาจเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้
· Productivity Gains ไม่ปรากฏในข้อมูล หรือการวิเคราะห์ข้อมูล
· Productivity Gains ถูกชดเชยด้วยต้นทุนที่สูงกว่า หรือผลสูญเสียในด้านอื่นๆ
· Time Lag ต้องใช้เวลากว่าจะเห็นเป็นรูปธรรม คือไม่ได้ผลตอบแทนในทันที
· การใช้ระบบ IT ในปัจจุบันแตกต่างจากแผนที่คาดหวังไว้
Evaluating IT Investments: Needs, Benefits, Issues, and Traditional Methods
ในปัจจุบันมีแรงกดดันในการประเมินผลทางการเงินที่เพิ่มขึ้น มีการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มากขึ้น ประกอบกับอาจจะมีการผูกโครงการ IT เข้ากับการให้โบนัสพนักงาน ดังนั้น จึงต้องมีการประเมินการลงทุนใน IT ให้เหมาะสม โดยมีขั้นตอนดังต่อไปนี้
1. วางกรอบการวิเคราะห์ที่เหมาะสม และกำหนด Return on Investment (ROI) ที่ต้องการ
2. ทำการค้นคว้าข้อมูลเพิ่มเติม โดยใช้เกณฑ์ที่เป็น Objective
3. พิจารณา และระบุสมมติฐานเกี่ยวกับต้นทุน และผลประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ
4. ระบุเครื่องมือที่ใช้ในการคำนวณ รวมไปถึงการวิเคราะห์ความเสี่ยง
5. ตอบคำถามให้ได้ว่าการลงทุนดังกล่าวสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทหรือไม่
อย่างไรก็ตามบางโครงการอาจไม่จำเป็นต้องมีการประเมิน เนื่องจาก
1. เป็น project ที่ใช้เงินลงทุนน้อยมาก
2. project นั้นจัดว่าเป็น infrastructure คือมีความสำคัญจำเป็นในการรองรับการดำเนินงานองค์กร
3. project นั้นเป็นงานที่นายสั่ง
4. ข้อมูลในการตัดสินไม่เพียงพอ
นอกจากนี้ การวัด Productivity และ Performance Gains ก็อาจเป็นอุปสรรคได้ เนื่องจากอาจมีการวัดมูลค่าผิด เกิด Time Lag หรือหาความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนกับประสิทธิภาพขององค์กรได้ยาก ส่วนผลประโยชน์ที่เป็นนามธรรม (Intangible Benefits) ก็ต้องมีการประมาณมูลค่าให้เห็นเป็นตัวเงิน ในขณะที่ต้นทุนที่เกิดขึ้น จะมีประเด็นหลักๆ ที่ควรระวังนั่นคือ การจัดสรรต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และ Transaction Cost ต่างๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ต้นทุนในการค้นหาข้อมูล การได้ข้อมูล การเจรจาต่อรอง การตัดสินใจ และการควบคุม
นอกจากนี้ในส่วนของ Intangible benefit ซึ่งยากที่จะบอกเป็นตัวเงิน เช่น สินค้าออกสู่ตลาดเร็วขึ้น, ความพึงพอใจของลูกค้า เป็นต้น ในการจัดการกับ intangible benefit สามารถทำได้โดยประเมินคร่าวๆถึงประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น หากประเมิน intangible benefit สูงไป ก็อาจทำให้สูญเสียโอกาสในการนำเงินไปลงทุนในส่วนอื่น แต่ถ้าประเมินต่ำไปก็อาจจะทำให้พลาดโอกาสลงทุนใน project นั้น นอกจากนี้ยังมีวิธีอื่นได้แก่
· Think broadly and softly มองหา benefit อื่นๆ เช่น ลูกค้ามีความซื่อสัตย์กับองค์กรมากขึ้น
· Pay your freight first มองผลประโยชน์ระยะสั้น สนใจอันที่ได้ชัวร์
· Follow the unanticipated ให้เปิดใจในการมอง เปิดโอกาสให้คนอื่นช่วยคิด เช่น เลย์ ให้คนช่วยคิดสูตรให้
เมื่อระบุต้นทุน และผลประโยชน์ได้แล้ว ก็จะต้องมีการวิเคราะห์ Cost-Benefit และพยากรณ์กระแสเงินสดที่คาดว่าจะเกิดขึ้นจากการลงทุนดังกล่าว โดยวิธีการวิเคราะห์ Cost-Benefit อาจทำได้หลายวิธี เช่น
· Net Profit หรือผลต่างระหว่างต้นทุน และรายได้โดยตรง เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด แต่ไม่ได้คำนึงถึง Time Value of Money และจะเปรียบเทียบยาก หากมี Net Profit ที่เท่ากัน หรือใกล้เคียงกัน
· Payback Period หรือระยะเวลาคืนทุน เป็นระยะเวลาที่ผลตอบแทนที่ได้รับทั้งหมดเท่ากับต้นทุนที่เสียไป แต่ข้อเสียของวิธีนี้ก็คือ ไม่ได้มองว่า Cash Flow ในแต่ละปีจะเป็นเท่าไร
· Return on Investment (ROI) เป็นการเปรียบเทียบผลตอบแทนที่ได้เฉลี่ยในแต่ละปี กับเงินลงทุนที่ใช้ไป
· Net Present Value (NPV) วิธีนี้เป็นการคำนวณผลตอบแทนที่จะได้รับทั้งหมด โดยที่มีการคิดลดให้เป็น Present Value ตาม Discount Rate ที่กำหนด การใช้วิธีนี้อาจจะเป็นปัญหาในการเปรียบเทียบโครงการที่มีอายุต่างกัน หรือขนาดการลงทุนที่ต่างกัน
· Internal Rate of Return (IRR) เป็นการระบุอัตราผลตอบแทนที่ได้รับ ที่สามารถนำไปเทียบกับอัตราดอกเบี้ยได้ แต่ไม่ได้ระบุขนาดของผลตอบแทนอย่างแน่ชัด (กรณีที่มีค่า IRR มากกว่า 1 ค่า ให้เลือกค่าที่น้อยที่สุด)
· อื่นๆ เช่น Economic Value Added (EVA), Benefit-to-cost Ratio, ฯลฯ
และจะมีวิธีการขั้นสูงต่างๆ ที่สามารถนำมาประเมินการลงทุนทางด้าน IT ได้ โดยประเภทของการประเมินการลงทุนทางด้าน IT แบ่งได้ดังนี้
· Financial มองเฉพาะตัวเลขทางการเงินที่ออกมา เช่น NPV, ROI
· Multicriteria ดูทั้งผลกระทบทางการเงิน และในส่วนที่ไม่ใช่การเงิน
· Ratio คำนวณอัตราส่วนต่างๆ
· Portfolio เป็นการตั้งข้อเสนอการลงทุนในหลายๆ วิธี
Advanced Methods for justifying IT investment and using IT metrics
นอกจากวิธีที่กล่าวไปข้างต้นแล้ว ยังมีวิธีการขั้นสูงต่างๆ ที่สามารถนำมาประเมินการลงทุนได้ เช่น
· Total Cost of Ownership (TCO) เป็นการคำนวณต้นทุนที่จะเกิดขึ้นตลอดอายุของการลงทุน เช่น Acquisition Cost, Operations Cost, Control Cost วิธีนี้อาจทำควบคู่ไปกับ Total Benefits of Ownership (TBO) เพื่อหาผลตอบแทนรวมที่จะได้รับ (Payoff = TBO - TCO)
· Benchmarks เป็นการเปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม หรือ คนที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมนั้น ซึ่งควรจะใช้การวัดแบบ objective เพื่อจะให้ได้ค่าเท่ากัน ไม่ว่าใครจะเป็นคนวัดก็ตาม
· Balanced Scorecard เป็นการประเมินผลงานในหลายๆ ด้าน ที่นอกเหนือจากด้านการเงินเพียงด้านเดียวตาม traditional approach โดยมีทั้งสิ้น 4 มุมมอง ดังนี้
1. Financial perspectives เพิ่มกำไร รายได้ ลดต้นทุน
2. Customer perspectives ประเมินความพึงพอใจของลูกค้า
3. Internal Process perspectives ประเมิน Productivity ทักษะพนักงาน และอื่นๆ
4. Learning and Growth perspectives ให้ความสำคัญกับบุคลากรในองค์กร
· Performance Dashboard
· E-procurement Metrics วัดว่าเอามาใช้แล้วดีหรือไม่ เช่น ส่งตรงเวลามากขึ้น
· CRM อาจจะดูจากยอดขายว่าเพิ่มขึ้นหรือไม่ ทางด้าน marketing อาจจะดู ROMI หรือทางด้าน serviceดูว่าแก้ปัญหาได้เร็วขึ้นหรือไม่ เป็นต้น
· E-commerce ควรดูว่าการลงทุนนั้นสนับสนุน strategic หรือไม่ และไม่ควรลงทุนแบบในยุค e-commerce boom
Where costs of IT investment go?
มองเป็น overhead cost และคิดจากส่วนกลาง และshare กันหมดทุกฝ่าย ส่วนกรณี Chargeback คือจะชาร์จตามการใช้งาน ซึ่งสามารถบริหารจัดการให้คนไปใช้ในช่วงไม่ peak ได้ด้วยการ offer ราคาค่าใช้บริการต่ำ
Failures & Runaway projects ส่วนมากมักเกิดขึ้นจากการที่ไม่ได้ทำ cost-benefit ที่ถูกต้อง หรือไม่ได้ถูกให้ความสำคัญ ซึ่งผู้บริหารมีสิ่งที่ควรคำนึงต่างๆ (Managerial Issues) ดังนี้
ปัจจุบันธุรกิจถูกขับเคลื่อนด้วย IT เป็นสำคัญ ดังนั้นประเด็นที่ผู้บริหารต้องใส่ใจและคำนึงถึง คือ ความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของ technology นอกจากนี้เผู้บริหารไม่ควรจะสนใจเพียง tangible benefit แต่ควรสนใจที่ intangible benefit ด้วย รวมถึงวิเคราะห์ความเสี่ยง และเลือกใช้เครื่องมือในการตัดสินใจให้เหมาะสม อย่างไรก็ตาม ในการตัดสินใจ ปัจจุบันอาจไม่เพียงแต่ฝ่ายการเงินเพียงฝ่ายเดียว แต่อาจใช้ผู้บริหารจากฝ่ายต่างๆ รวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากนอกองค์กรร่วมตัดสินใจได้ด้วย
วรางค์รัตน์ นคราพานิช
5202112818
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น